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市場智能的真相-管理上的一大步
作者：佚名 日期：2001-9-4 字體：[大] [中] [小]
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任東輝擔(dān)任總經(jīng)理的商函制作中心和直復(fù)營銷公司從成立以來，一直都是以100%以上的高速度發(fā)展的。1999年的時候，業(yè)務(wù)增長速度甚至達(dá)到了300%。在開始的幾年，這是任東輝最引以為豪的事情，但是從1999年開始，任東輝開始感到心里不踏實了。
---原因很簡單，企業(yè)高速發(fā)展，管理問題就迅速凸顯出來。比如，一年內(nèi)增加的60多個市場人員要怎么考核？怎么定指標(biāo)？談下來的客戶應(yīng)該怎么維護？怎么二次開發(fā)？這些問題在企業(yè)里面都沒有相應(yīng)的制度和規(guī)范。結(jié)果是小問題天天有，大問題三六九。制度規(guī)范一個月就要調(diào)整一下，漏洞百出。
---轉(zhuǎn)瞬間到了2000年底，已經(jīng)開始實施的CRM系統(tǒng)要求客戶經(jīng)理必須不斷地把客戶信息輸入到系統(tǒng)中。任東輝發(fā)現(xiàn)，透過這些信息除了可以深入了解客戶需求之外，還可以對客戶經(jīng)理每天的工作質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行考量。“以前，沒有人知道客戶經(jīng)理們到底這一天都做了什么工作，也沒有人知道工作的效果怎么樣。”任東輝很有感觸地說，“一個客戶經(jīng)理出去了，誰都不知道他去哪里了。與客戶溝通了3次，誰也不知道這時候業(yè)務(wù)進(jìn)展到什么程度了。于是，所有的問題都是在不能挽回的情況下才發(fā)現(xiàn)。比如，這個月他沒有完成任務(wù)，或者某個客戶就是拿不下來。到時候，損失已經(jīng)造成，我們懲罰客戶經(jīng)理又能解決什么問題呢？”
---而現(xiàn)在，部門經(jīng)理完全可以利用CRM系統(tǒng)，對員工的工作進(jìn)行實時的了解。任東輝說：“CRM的特點之一，就是老板不用站在員工的周圍，但是卻可以了解每一個員工的工作。”
---相應(yīng)地，任東輝開始改變企業(yè)原有的考核制度。在新的制度中，不再把業(yè)績作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。日常工作的完成情況（比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集）和最終的業(yè)績變成了各占50%。這樣一來，不但促進(jìn)了客戶經(jīng)理對與客戶接觸的持續(xù)性和積極性，同時也保證了用整個企業(yè)的知識和能力去服務(wù)客戶。
---制度上的變化，也帶來了企業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。以前，任東輝手下分兩塊，一塊負(fù)責(zé)出去談客戶，一塊負(fù)責(zé)把客戶經(jīng)理談回來的業(yè)務(wù)做執(zhí)行。這兩塊之間的溝通都是通過兩個部門經(jīng)理完成的。這種方式最大的問題就是不一一對應(yīng)，經(jīng)常有客戶經(jīng)理抱怨執(zhí)行部門耽誤了他的業(yè)務(wù)，而執(zhí)行部門也有道理：“我已經(jīng)忙不過來了，你說怎么辦？”
---這種組織結(jié)構(gòu)上典型的“不以客戶為中心”，在CRM實施以后顯得格外刺眼。于是任東輝開始用項目組制度替代原來的“兩大塊”；即以客戶經(jīng)理為核心，組建項目組，項目組內(nèi)人員的工資，都要由作為核心的客戶經(jīng)理來開，當(dāng)然，業(yè)績考核也以項目組為單位。有意思的是，當(dāng)講清楚實行項目組核算制度之后，原本開口要四五個執(zhí)行人員的客戶經(jīng)理都改口為：“我就要2個，千萬別給我3個�！�
---這些CRM帶來的制度和結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，反過來也在幫助任東輝實現(xiàn)CRM實施中的重要里程碑——“銷售自動化”�，F(xiàn)在，每個客戶經(jīng)理每個月的任務(wù)指標(biāo)和每個月的完成量都放在系統(tǒng)里。任東輝可以在任何一個座位上看到銷售預(yù)測，銷售的完成情況，看到有多少潛在客戶，有多少是一個星期之內(nèi)要簽的。
---在任東輝心中， CRM帶來的管理進(jìn)步，應(yīng)該包括制度的革新，結(jié)構(gòu)的調(diào)整，流程的重組，業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開發(fā)四個方面。而其中的業(yè)務(wù)統(tǒng)一開發(fā)，是他最渴望盡快解決的問題。并且，這個問題已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了眼下這幾個CRM試點的范圍，開始牽扯到整個東區(qū)郵局了。
---任東輝之所以在負(fù)責(zé)東區(qū)郵局市場部的同時兼任商函制作中心和直復(fù)營銷公司的總經(jīng)理，是因為商函制作中心的很多業(yè)務(wù)就是直接為東區(qū)郵局提供“信函生產(chǎn)”。比如，某支局承接了銀行對賬單的投遞業(yè)務(wù)，那么商函中心就要把對賬單打印出來，封裝好，再交給支局去投遞。而之所以直復(fù)營銷公司與商函中心是一班人馬，也是因為這種“信函生產(chǎn)”往往可以帶來新的增值業(yè)務(wù)。比如某企業(yè)希望通過郵局進(jìn)行直郵廣告投遞，那么在商函中心生產(chǎn)的同時，直復(fù)營銷公司就會推薦該企業(yè)使用自己的客戶數(shù)據(jù)庫�？梢�，在這樣的位置上，任東輝不可能不從整個東區(qū)郵局的角度來思考問題。
---“現(xiàn)在我們業(yè)務(wù)的項目開發(fā)上還缺少研究，也沒有按照產(chǎn)業(yè)劃分，都是針對某一類業(yè)務(wù)。如特快專遞開發(fā)特快專遞的，貨運開發(fā)貨運的，還有鮮花禮儀公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其實沒準(zhǔn)客戶都是同一個，但是信息資源不共享，大家沒有統(tǒng)一開發(fā)計劃。最好的情況是分別有五個業(yè)務(wù)員去找人家；不好的話，恐怕是五個業(yè)務(wù)只有一個是讓我們郵政拿到了，其他的我們根本不知道，都給了別人。”顯然，任東輝對建立在CRM系統(tǒng)上的郵政內(nèi)部交叉銷售能力非常重視。而為了實現(xiàn)這個想法，在市場部主任的角色上，他已經(jīng)構(gòu)想了一個郵政系統(tǒng)的新架構(gòu)：
---首先是在支局建立客戶部，主要負(fù)責(zé)日常的客戶維護。然后區(qū)局建立專門的營銷中心，來按照專業(yè)市場進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)開發(fā)。比如針對IT市場，會展市場，出版社的出版發(fā)行市場等等。而在側(cè)面支撐營銷中心的是專業(yè)公司，專業(yè)公司提供建議，參與方案制定和實施。當(dāng)然，任東輝最強調(diào)的是一定要有一個信息中心，專門對客戶信息進(jìn)行分析，然后再分派給營銷中心的客戶代表們。
---任東輝坦言，這種構(gòu)想在實施CRM之前從來沒有這么清晰過，主要是因為在頭腦中缺少了信息中心這個環(huán)節(jié)。而CRM讓他看到了擁有大量動態(tài)客戶信息的下一步，顯然就是全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)統(tǒng)一開發(fā)和交叉銷售。
---不久前，順美服裝讓東區(qū)郵局為買該公司服裝的人直郵一些資料。商函中心接到信息后，錄入到了CRM系統(tǒng)。直復(fù)營銷公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理看到后，馬上聯(lián)系順美說：“我們這里有完備的高收入階層的數(shù)據(jù)庫，你們是不是可以考慮購買�！弊詈箜樏涝黾恿�1萬多的名址，這不光使得郵寄量翻了一倍，而且在數(shù)據(jù)庫銷售上也增加了收入。一筆10多萬元的業(yè)務(wù)就從原本幾萬元的業(yè)務(wù)中衍生了出來�！捌鋵嵾@還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成客戶價值的最大化，我們完全可以提供更多的服務(wù)�！比螙|輝似乎很有些不甘心的意思。
---一年來，CRM的實施為東區(qū)郵局帶來的直接收益還很難計算，但是，任東輝還是很滿意地說：“在管理上的進(jìn)步，確實是可以丈量的�！�
---其實，CRM原本就不是一吃就靈、馬上見效的“大力丸”�？蛻絷P(guān)系管理首先強調(diào)的是以客戶為中心的思想，這種思想必須滲透到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)。沒有管理體系的主動適應(yīng)和調(diào)整，再好的軟件也沒用。從某種意義上講，CRM對企業(yè)的第一個貢獻(xiàn)，就是“摧毀原有的管理制度”。至于利潤，那是后面的事情了。